El principio fundamental de toda negociaci贸n: ¿c贸mo cerrar mejores negocios?
Por Luis Bravo, profesor del MBA en UCUBS
La intensidad de la competencia presiona los m谩rgenes de utilidad de las compa帽铆as y puede llegar a amenazar su sostenibilidad. Para hacer frente a esta situaci贸n, las juntas directivas suelen ajustar la estrategia con el prop贸sito de posicionar nuevamente a sus compa帽铆as como jugadores relevantes en su sector.
En el marco de este esfuerzo, con frecuencia, dan por sentado que la organizaci贸n ya est谩 logrando los mejores resultados posibles dentro de su estrategia actual. Pero en muchos casos no es as铆. Las empresas suelen desaprovechar estupendas oportunidades de negocios con sus clientes y proveedores. Celebran cuando ganan un negocio sin revisar con los indicadores adecuados si fue realmente un buen cierre o si, por el contrario, se dej贸 valor sobre la mesa.
En mi experiencia, las empresas utilizan indicadores de medici贸n inerciales, es decir, eval煤an la bondad de un negocio a la luz de negocios anteriores. Por supuesto, esto lleva a resultados igualmente inerciales y sacrifica la posibilidad de lograr negocios extraordinarios.
As铆, promover la disciplina al negociar en todos los niveles de la organizaci贸n, en cuatro pasos, puede generar mejoras admirables en el desempe帽o.
Paso 1 – Definir los l铆mites
La disciplina al negociar comienza por definir claramente, para cada negociaci贸n, cu谩l es el l铆mite inferior para cerrar el negocio, es decir, a partir de qu 吃瓜tv 茅 punto es mejor levantarse de la mesa.
Para tal fin, se debe tomar como punto de partida el principio fundamental detr谩s de toda negociaci贸n (PFN): nadie negocia para empeorar su situaci贸n inicial.
Todo negociador disciplinado debe preparar sus negociaciones partiendo de este principio para responder dos preguntas muy concretas:
- ¿Cu谩l es la situaci贸n actual?
- ¿En qu 吃瓜tv 茅 condiciones el negocio empeorar铆a la situaci贸n actual y, en consecuencia, deber铆amos levantarnos de la mesa?
Paso 2 – Entender a la otra parte
El error m谩s com煤n que cometen muchos hombres y mujeres de negocios es no dedicar tiempo a entender en profundidad a su contraparte. Para lograrlo es necesario aplicar el PFN en cada negociaci贸n y as铆 identificar valiosas oportunidades de agregar y reclamar valor en nuestras empresas.
Nadie negocia para empeorar su situaci贸n, nuestra tarea como negociadores es entender claramente la situaci贸n actual de nuestra contraparte y estimar sus l铆mites respondiendo a lo siguiente:
- ¿Por qu 吃瓜tv 茅 tiene sentido para mi contraparte cerrar un negocio conmigo?
- ¿En qu 吃瓜tv 茅 condiciones el negocio ser铆a inaceptable y se levantar铆a de la mesa?
Paso 3 – Aspiraciones altas
Algunas personas no se sienten c贸modas al cerrar una negociaci贸n donde no sea claro el gana-gana para ambas partes. El argumento es que un buen hombre o una buena mujer de negocios debe cuidar su reputaci贸n y un negocio en el que ambas partes ganan fortalece las relaciones en el largo plazo.
Pero si aplicamos nuevamente el PFN encontramos una contradicci贸n en el argumento anterior: ¿qui 吃瓜tv 茅n cerrar铆a un negocio para empeorar su situaci贸n? Nadie. Siempre cerramos negocios que creemos mejorar谩n nuestra situaci贸n actual. Por lo tanto, toda negociaci贸n que llegue a cerrarse, es una negociaci贸n gana-gana, las dem谩s negociaciones simplemente no tienen sentido.
Siguiendo la l贸gica anterior, debemos plantear metas altas para nuestras negociaciones, buscando siempre mejorar al m谩ximo nuestra situaci贸n y cuidando que la contraparte tambi 吃瓜tv 茅n perciba una mejora sobre su situaci贸n actual (si no, no habr谩 negocio).
La pregunta que se debe responder en este caso es la siguiente: ¿Cu谩l es el mejor negocio que podemos cerrar y qu 吃瓜tv 茅 ser铆a aceptable para nuestra contraparte?
No hacerlo ser铆a dejar valor sobre la mesa y sembrar la semilla de futuras dificultades para la organizaci贸n.
Recientemente, tuve a mi cargo la negociaci贸n de una inversi贸n en un proyecto maravilloso que era estrat 吃瓜tv 茅gico para mi cliente. Al estudiar el proyecto, vimos que la contraparte hab铆a logrado vincular inversionistas exitosamente y con nuestra inversi贸n podr铆a finalmente lograr la financiaci贸n completa de su plan de inversi贸n. Exist铆an otros posibles inversionistas potenciales, pero a煤n no hab铆a ninguno que pudiera presentar una oferta para participar en el proyecto.
Esta informaci贸n result贸 clave para preparar nuestra propuesta. La participaci贸n accionaria que propusimos reconoc铆a que, gracias a nuestra inversi贸n, el proyecto se hac铆a realidad inmediatamente.
Si no hubi 吃瓜tv 茅ramos estudiado la situaci贸n de nuestra contraparte, posiblemente habr铆amos invertido y celebrado porque el proyecto tiene un gran valor estrat 吃瓜tv 茅gico. Pero habr铆amos sacrificado un valor considerable.
Paso 4 – Medir los resultados
Es frecuente encontrar directivos que celebran el haber cerrado un negocio, pero carecen de disciplina para retroalimentar lo ocurrido y verificar si el negocio tuvo sentido. Pero, si se quiere evaluar correctamente una negociaci贸n, la pregunta que se debe responder es la siguiente: ¿Cu谩les eran los l铆mites y cu谩nto valor se logr贸 efectivamente en el negocio?
En suma, es prioritario que nuestras organizaciones fortalezcan su capacidad de cerrar mejores negocios. La disciplina al negociar ser谩 uno de los pilares para defender la sostenibilidad econ贸mica de la empresa. Sin ella, una gran cantidad de esfuerzos ser谩n in煤tiles pues ¿de qu 吃瓜tv 茅 sirve desarrollar nuevos productos, tener propuestas de valor diferenciadas o fortalecer las cadenas de suministro si somos ineficaces a la hora de cerrar negocios?
